“Salesforce以270億美元收購Slack”。這是全球軟件史上的第二大收購案例，也是Salesforce今年第二次進入到公眾視野里。
而上一次，是7月份，它以1792億美元市值超越甲骨文，成為軟件行業僅次于微軟的第二大廠商。
作為SaaS鼻祖出道的Salesforce，將自己的功能進一步拓展，這次把目光瞄向了協同辦公。至此，它的版圖已經涵蓋了商業辦公所覆蓋的幾乎所有領域。
有人說，收購了Slack的Salesforce，將進一步加劇與微軟的競爭。孰能登頂，將成為未來軟件領域的第一大焦點。
巨頭身后，愿做其門徒的國內企業不在少數。紛享銷客、八百客、紅圈營銷、銷售易…喊過“中國版Salesforce”的廠商不在少數。甚至連用友這類傳統軟件大廠商，也暗搓搓想要對標Salesforce的萬億市值。
中國的To B市場目標清晰，珠玉在前。但為什么Salesforce的中國門徒們始終打不開局面，甚至是走向消亡？是誰在折磨并殺死著他們？
01
中國版的Salesforce不是Salesforce
紛享銷客誕生的時候，自詡的不是“中國的Salesforce”，而是“中國的yammer”。
作為“企業版的Facebook”，yammer撬動了美國企業社交市場。到2012年被微軟以12億美元收購的時候，yammer在全球有近20萬企業用戶、500萬注冊用戶，是典型的“小而美”企業。
模仿yammer，紛享銷客做了漢化版的企業社交產品，很快落得一地雞毛。這是紛享銷客第一次感受到To B市場之難：
層級森嚴的公司里，沒有人指望用社交軟件拉近同事、上級的距離，更沒有公司會輕易為一個新產品掏錢。
第一次碰壁之后，紛享銷客決定改頭換面。
2013年，創始人羅旭喊話：“不要拿我們和Yammer比了，我們更想做Salesforce”，遂浩浩蕩蕩轉向CRM領域。
這一次，紛享銷客只做銷售任務管理，目標是為中小企業管理客戶資源。繞開了企業社交的坑，紛享銷客的碗里終于出現了零星的付費客戶。
但更大的坑——企業付費意愿，終究是躲不過。
釘釘最初入場的時候，紛享銷客對它“即時通訊”的定位并不以為意。但當釘釘增加了日志、審批、客戶資源管理等越來越多的功能，紛享銷客意識到不對勁了。
當阿里砸下數億補貼，宣布釘釘向所有中小企業開啟免費試用時，羅旭再也坐不住了。2015年10月，眼看2億元的全年銷售目標勝利在望，紛享銷客突然開始大舉投放廣告。
鋪天蓋地的廣告，成為深不可測的資金黑洞。僅僅1年多，紛享銷客營銷費直飆億元級別。燒得最熱的時候，紛享銷客似乎忘了，自己在以剛過D輪融資的小身軀與龐大的阿里帝國抗衡。
堅持到2016年年中，紛享銷客崩塌了。先是停止免費，再是大規模裁員，而后是長達18個月的沉寂。
等到它再度復出的時候，業內人士說得最多的一句話便是：“紛享銷客還活著啊”。
02
難于上青天
兜兜轉轉7年，紛享銷客又站在了起始點。這一次，它做起了聚合OA、通訊等多樣化功能的大CRM產品，但還是繞不開大廠的威脅。
但它不是個例，紛享銷客的坎坷，只是中國原生SaaS廠商的縮影。
做了10年HR SaaS的北森云，一直在融資，從未真盈利，核心戰略幾乎是每年調整一次，虧損卻越滾越大；
同樣做CRM的銷售易歷經8年8輪融資，模仿Salesforce栽到谷底后，發誓“不做Salesforce的中國翻版”；
而Salesforce最忠實的學徒八百客，最新一次的大新聞是2011年獲Salesforce注資，此后在江湖甚少露面。
萬億元市值的Salesforce，本是中國廠商趨之若鶩的理想，但照本就搬的企業，無一例外全都滑入泥潭。
Salesforce究竟有何“魔力”？
“從小到大”四個字，高度概括了Salesforce的成長歷程。
1999年，Salesforce從中小客戶CRM市場切入，開創了SaaS先河。彼時Oracle、SAP等廠商對租賃式收費、高標準化的SaaS模式很不屑一顧，放任Salesforce在中小企業SaaS賽道上狂奔了9年。
2008年，Salesforce已經積累了5萬穩定付費用戶、10億美元以上營收規模，便開始向大客戶市場拓展。搭建了強有力的PaaS平臺，Salesforce用靈活的定制服務俘獲了大廠商們的芳心。
直至今年，Salesforce市值超越甲骨文，宣告了SaaS對傳統軟件模式的勝利。
先用簡單、高標準的工具型產品吸引小客戶，等產品更完善、生態更健全的時候，再攻入大客戶市場，“從小到大”這條路任誰看來，都是穩穩當當，沒什么毛病。
但唯獨在中國錯綜復雜的To B市場行不通。
先看一組數據：
全國工商聯合會編寫的《我國民營企業發展報告》藍皮書披露，中國民營企業的平均生命周期只有2.9年，有60%的民企在5年內破產，85%的在10年內死亡；
而在美國和日本，中小企業的平均壽命分別為8.2年、12.5年，甚至優于中國大公司7到9年的平均壽命。
與此同時，中國中小企業數量占市場總體的98%以上，其中完成信息化建設、有穩定信息化付費需求的企業只有10萬量級；
而在美國，這個數字是2000萬。
長尾、生命周期短、付費需求弱，對To B服務商而言，是低付費意愿、低客戶價值、高獲客成本。而這些點對SaaS廠商而言，是幾乎不可能盈利的商業模式。
軟件領域的經典公式是，公司利潤=客戶數目*（客戶價值-獲客成本）-研發成本。前有大量研發基礎設施投入，后卻是一時難以填回本金的小額、分期租賃收入，這說明：高續費率是SaaS續命的關鍵。
但很明顯，在平均活不過3年的中小企業里，這樣的條件不滿足。
即便在愿意續費的群體中，B端服務商們卻又面臨著另一個難題：需求多樣化。
生命周期短、管理制度不完善等因素導致了中國To B市場需求五花八門的現狀。
對于這點，Salesforce也深有體會。兩進兩出中國市場，Salesforce始終沒有找到應對中國的策略，風靡國外的通用型CRM到了中國，嚴重水土不服。
以一敵十尚且可以hold住，以一敵成百上千，必須要有定制化能力的平臺才能做成。對于企業客戶來說，他們也更愿意和平臺打交道，而非和零散的通用服務商一個個對接。
這客觀上催生了“大平臺”趨勢。而大客戶與“大平臺”，天生是一對。
于是，“得大客戶者得天下”的呼聲越來越高漲。走過彎路的銷售易、北森們，紛紛調轉方向。
但這里同樣是hard模式。
盡管大客戶信息化程度高、不差錢，也更樂得嘗試SaaS這種新事物，但這和服務好他們、真正打入市場是兩碼事。
因為大客戶的SaaS是“買方市場”。大客戶從不缺服務商，但SaaS廠商很缺大客戶。
在他們的算盤里，一定是想分期付著白菜的錢，讓SaaS廠商操賣面（bai）粉的心。于是，原本應該是一手交錢一手交貨的標準化SaaS產品，變成了曠日持久的項目。
ToBeSaaS公眾號作者、在軟件領域有多年經驗的戴珂就曾表示，在做軟件的印象中，沒有一個大客戶不是把產品搞成一個大項目的，而且是項目越大越好。
一旦云服務廠商給了大客戶以超越SaaS業務范圍的期望值，那么廠商就會突破SaaS邊界，而這是SaaS廠商最不擅長的。
況且大客戶市場早已是軟件廠商的天下。2019年，用友、浪潮、金蝶在ERP市場占有率合計78%。
這些軟件廠正轟轟烈烈地做云轉型。他們的野心遠不止ERP這么簡單。
在2019年的某次企業峰會上，用友創始人王文京一連用了“綜合型”、“融合化”、“生態式”三個詞形容自己的“企業服務平臺”定位。成為ERP、OA、CRM等多功能一體的集大成者，是用友、金蝶、浪潮們共同的夢想。
相比于原生SaaS廠商，有大客戶渠道的軟件廠商做云顯得順利很多。有多順利呢？
用友、金蝶轉型1年多，云收入過億，輕松超過紛享銷客們辛苦了七八年的成果。
選擇站隊還是金雞獨立，原生廠商們的態度也很明顯。先是TurboCRM投入了用友的懷抱，后是紛享銷客獲金蝶5000萬美元戰略投資。
但從融合情況來看，并不理想。
用友不懂客戶管理，TurboCRM不懂進銷存，兩個團隊不理解、不配合，最終打造了個費力不討好的產品，沒有代理商愿意推廣買單。“同床異夢”多年，昔日CRM領軍企業TurboCRM，就這樣埋沒在和用友格格不入的土壤里。
2018年，紛享銷客加入金蝶。能否在大軟件廠面前保持話語權，能否成功打入金蝶渠道，是紛享銷客面臨的新挑戰。
紛享銷客融資歷程 圖源：巨潮制作
焦頭爛額、不得其入、資本癮君子，似乎成了這些年SaaS廠商們的主旋律。望向窗外，野蠻人卻來敲門了。
03
大廠攪局
“做一款辦公軟件，實現你的所有需求，讓你用到爽為止”，這是2014年釘釘誕生的使命。
它是花名“無招”的陳航，帶領團隊在湖畔大學不眠不休8個月研發出來的產品，所以基因里就帶著狼性。
從即時通訊開始，它的版圖已經延伸至辦公軟件、行政審批、招聘、進銷存管理…沒有人知道釘釘的邊界在哪里。與此同時，聯合了藍凌、Tower等外部獨立軟件開發商，站在阿里肩膀上的釘釘，正逐漸從工具轉向平臺。
OA、CRM、ERP廠商們愈發不安了。不和釘釘合作的廠商，眼看著釘釘用開放、免費策略聯合起來的生態越做越大；和釘釘合作的廠商，又時時擔心未來它會自行開發競品將合作者踢出局。
年僅6歲的釘釘，成為了全行業覬覦又忌憚的對象。截至2019年6月30日,釘釘用戶數突破2億,企業組織數突破1000萬，是全球最大的企業服務平臺。
垂涎這片市場的不止阿里騰訊。目前推出自家移動辦公產品的，還有字節跳動、京東、美團、華為、百度，數得上名的巨頭公司都來了。
熱度最高的當屬字節跳動旗下的飛書。
“脫口秀大會嘉賓的稿件都是笑果文化四、五個編劇在飛書上改的。”11月18日，在字節跳動“2020飛書未來無限大會上，脫口秀演員龐博調侃道。
在2019年正式發布以前，飛書在字節內部已經試用了4年。超越IM、OA、辦公等工具產品，它直接定位為“一站式的企業協作平臺”，誓要成為“下一代的工作方式”。
薪人薪事、PingCode、ProcessOn、暢捷通、赤狐CRM、小豬民宿…為飛書站隊的合作伙伴達到了幾十家。年僅1歲的飛書，看起來氣勢不小。
但是在軟件廠商和原生SaaS廠商兩大陣營眼里，釘釘、企業微信、飛書這類互聯網陣營，是徹頭徹尾的“攪局野蠻人”。
“阿里的使命是為中小企業而活”；
“飛書向中小企業免費開放3年”；
“飛書定下來的是5-10年目標，暫不考慮盈利”
這些漂亮的場面話，是用戶免費的狂歡，是其他廠商的噩夢。
用C端“燒快錢 打快拳”的方式打B端，好不容易培養起來的B端付費用戶，突然被大廠吸引走了，一夜間摧毀了原有B端服務商苦苦耕耘多年的市場。
企業客戶嘗到了免費的甜頭，加深了對B端服務免費、廉價的認知。“互聯網廠商攪局，培養出企業極低的付費意愿，讓整個市場環境變得很不健康”，曾有軟件廠商高管憤怒表示。
跟著燒錢，他們的下場很明顯——紛享銷客昔日的悲劇就是鮮明反例。專注產品，成了這些廠商的唯一出路，代價就是忍受“野蠻人”的一再砸門。
另一邊，互聯網廠商的日子也不是那么好過。
“一時燒錢一時爽，一直燒錢一直爽”，成立6年的釘釘，動輒放出億元補貼計劃，迄今未能盈利。
“釘釘崩了”、“釘釘反人性”、“最煩釘釘”這些熱詞時常掛網，數億補貼卻常常換來用戶差評，釘釘或許很苦澀。
而言之鑿鑿“不考慮盈利”的飛書，又何嘗不是透露著對盈利模式的迷惘呢。
