過去一年上市的中國企業，貝殼找房是被討論最多的公司之一。
原因不僅僅在于，貝殼找房脫胎于鏈家，卻做了所有房產經紀公司不曾涉足的平臺業務，更在于貝殼將繁重復雜的經紀服務梳理、重構，以統一的規則定義了多方角色參與的良性生態。
“以數字化手段重塑居住產業互聯網”，這是貝殼找房在2019年4月給自己定下的戰略，過去一年，產業互聯網在細分領域落地成型，如今回過頭來看，所有產業互聯網賽道，或許都值得用貝殼模式重做一遍。
三個月市值翻倍的貝殼找房
貝殼找房最新市值超過720億美元，相較8月13日上市之時翻了一倍。在美國上市的中概股科技公司中，貝殼找房市值已經超過網易、百度，僅次于阿里巴巴、京東和拼多多。
11月23日，貝殼找房宣布完成20.5億美元的公開發行，共發行3540萬股美國存托股（ADS），募集資金達到23.6億美元。
前不久，貝殼發布了第三季度財報，這是貝殼上市以來的首份財報，財報數據顯示，貝殼第三季度平臺總交易額（GTV）達1.05萬億元，同比增長87.2%。前三季度GTV破2萬億元，超去年全年總量；營業收入達到人民幣478億元，同比增長51%；經調整后凈利潤37.2億元，同比增長131%。
貝殼將存量房業務的穩健增長歸因于規模的擴大和效率的提升。貝殼找房聯合創始人、CEO彭永東表示：“我們在三季度的強勁增長得益于ACN(Agent Cooperation Network，經紀人合作網絡)強大的網絡效應。”
據了解，目前貝殼旗下已有鏈家、德佑、華璽、朝暉、澳麗、住商、殼點、朝暉等多個品牌。財報顯示，截至2020年9月30日，貝殼平臺連接的經紀門店數已超過4.4萬家，同比增長41.7%，連接的經紀人超過47.7萬，同比增長50.7%。
對比同樣在美國上市房產經紀平臺企業房多多，其財報顯示，第三季度營收8.2億元，凈利潤2190萬元，對比于貝殼三季度營收205億元，凈利潤18.58億元而言，房多多業績并不漂亮。
房多多通過自己的線上優勢去吸引中小品牌企業入駐，平臺向品牌企業收取技術服務費和傭金。
分析兩者之間的差距可以看出，貝殼充當的角色是管理者，房多多充當的角色是合作者，貝殼嚴格把控房產交易的各個環節，而房多多作為第三方平臺，對房產交易的掌控力不足，難以對房產交易結果產生正面影響。
用規則構建行業新生態
回顧貝殼的發展歷史，貝殼的前身為鏈家，鏈家是自營的線下房產中介。2018年，貝殼上線，把鏈家、德祐等加盟品牌以及房產信息平臺等匯集到一起，形成同具有線上、線下優勢的平臺。
貝殼建立了創新的ACN經紀人協作機制。ACN模式解決了房地產行業利益分配問題。通過構建資源共享平臺，把品牌與經紀人在一筆訂單中承擔的角色進行細分，分為房源錄入、鑰匙持有、房源帶看、客源成交等過程。
在ACN模式下，貝殼建立了標準化的利益分配制度，經紀人充當不同角色，合作完成房屋交易后，按照貢獻率對傭金進行分配。標準規則下，各環節工作人員不存在利益糾紛，相互之間可以形成良好的合作關系，從而實現效率的提升。
從成效來看，截至2020年9月30日，過去12個月GTV超過5000萬元的門店數量同比增長85.4%，而基于ACN的跨店合作交易占比則穩定在70%以上。
貝殼找房高級副總裁、貝殼研究院院長李文杰在世界互聯網大會上說道：“房地產行業是一個高度非標準的行業，要在其中實現數字化、智能化，第一步先要做到標準化。”
李文杰介紹道，在標準化上，制定足夠細致的標準，以規范各流程與服務是關鍵。例如，以二手房交易的標準化為例，貝殼把房屋信息標準定義為433個字段，關鍵流程拆分成了10個以上的環節，并形成合作規則與指標，才最終完成了二手房標準化。
除了構建傭金分配準則外，透明傭金標準的建立也是房地產互聯網平臺發展的必然趨勢。為響應深圳市房地產中介協會發布的《關于實施“傭金透明化”要求的通知》，貝殼深圳完成了透明收傭規則的完整制定。
在傭金結構上，明確客戶和業主雙向收傭；在傭金金額上，業主不超過成交價的1%、客戶不超過成交價的2%，買方、賣方、居間服務方將簽署同一份合同，雙方無信息差，各自傭金金額透明，享有絕對知情權。
貝殼的發展對平臺型企業的啟發
兩年前，貝殼推出ACN經紀人協作機制時，不少品牌對其提出了質疑。品牌企業認為貝殼是制定規則的裁判，而鏈家是規則下的參與者，與各個房地產品牌一起競爭，對其他的參與者難免不公平。
但兩年過去了，在ACN機制下，貝殼的業績不僅實現了強勁增長，還得到了消費者的認可。三季度財報顯示，貝殼平臺上的門店等級分最高的A店占比達到了25%。
當下，產業互聯網成為發展熱點，各行各業都在追風口、搭建平臺，但企業建立平臺，首要解決的問題是什么？
震坤行工業超市CEO陳龍曾表示：“未來平臺型組織的管理邊界，不僅僅是公司的內部，上下游合作伙伴都處于同一個生態內，因此如何合理地價值分配非常重要。”
樂刻運動CEO韓偉提到，樂刻也是用產業互聯網邏輯做健身行業，用數據賦能平臺，整合BAT的流量，做結合訂單結合運營，最終是一個包含了用戶、教練、健身房的生態。
產業互聯網平臺誕生的初衷，是通過技術解決信息不對稱問題，通過打通上下游實現降本增效。
但是對于很多環節眾多的產業，僅僅做到這一層可能并不足夠，貝殼的發展給了平臺企業一些新的啟示：劃定不同的角色分工，打造出一個良好的競爭平臺，通過企業之間的相互協作，實現整個產業鏈效率的提升。
我們看到，類似的邏輯正在鋼鐵、化工、電子、汽車、醫療等多個行業產生作用，產生更多千億營收和千億市值潛力的產業互聯網公司。
