2019年12月18日，聯(lián)想控股正式發(fā)布柳傳志卸任公司董事長(zhǎng)的公告，自12月31日結(jié)束后生效。
柳傳志退休了。
在吳曉波寫的《激蕩三十年》里，他把1984年稱為“中國(guó)企業(yè)家元年”。那一年，張瑞敏創(chuàng)立了海爾，王石創(chuàng)立了萬(wàn)科。
柳傳志，創(chuàng)立了聯(lián)想。
35年后，75歲的柳傳志，這位坎坷、波折、傳奇的企業(yè)家卸任聯(lián)想控股董事長(zhǎng)，正式退休。他也必定留下許多我們的唏噓、感嘆和敬仰。
除了那些被傳頌的故事之外，我想更重要的，是柳傳志還為我們這些后輩，留下了許多值得討論、參考、學(xué)習(xí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想。
我也從柳老的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想中，獲益良多。
柳傳志的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想，流傳最廣的也許就是這九個(gè)字：
搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。
那我們到底應(yīng)該如何理解這句話？
搭班子，是建立組織架構(gòu)，把誰(shuí)放在什么位置，他們之間是什么關(guān)系，有沒(méi)有組織文化和基本制度。這是“組織”。
定戰(zhàn)略，是往什么方向走，用什么方法打贏這場(chǎng)仗。這是“戰(zhàn)略”。
帶隊(duì)伍，是這個(gè)班子往這個(gè)方向走的路上，如何激勵(lì)，如何獎(jiǎng)懲，如何培訓(xùn)等等。這是“管理”。
柳傳志這句話，實(shí)際上是在說(shuō)“組織”、“戰(zhàn)略”、“管理”三者之間的關(guān)系，對(duì)這三件事情做了一個(gè)排序。
這句話其實(shí)也是在說(shuō)，戰(zhàn)略是一個(gè)集體思維的過(guò)程，認(rèn)為戰(zhàn)略制定植根于組織文化。
因此柳傳志的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想，是先把人找到，先“搭班子”，把他們放在一起，看看這群人身上，能生發(fā)出什么，再“定戰(zhàn)略”，最后“帶隊(duì)伍”。
但無(wú)獨(dú)有偶，另一位偉大的企業(yè)家，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云，幾乎說(shuō)過(guò)一句一模一樣的話：
定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍。
所以馬云常常先決定要做什么，再找人為戰(zhàn)略服務(wù)。戰(zhàn)略決定組織，組織緊隨戰(zhàn)略。
而戰(zhàn)略一經(jīng)確定，接下來(lái)就是堅(jiān)決執(zhí)行。
阿里十八羅漢之一，前螞蟻金服董事長(zhǎng)彭蕾也曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：
無(wú)論馬云的決定是什么，我的任務(wù)只有一個(gè)——
幫助這個(gè)決定，成為最正確的決定。
那么現(xiàn)在問(wèn)題來(lái)了，兩位高手，說(shuō)的話完全一樣，字也一樣，偏偏順序不一樣。
誰(shuí)是對(duì)的？
有次我和前阿里巴巴總裁衛(wèi)哲交流，他告訴我，他曾經(jīng)就這個(gè)問(wèn)題專門問(wèn)過(guò)馬云：你和柳老，誰(shuí)說(shuō)的對(duì)？
結(jié)果馬云說(shuō)，都對(duì)。看不同階段。
在剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，柳老說(shuō)的對(duì)。一開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，就是看菜吃飯，幾個(gè)人，幾條棒，幾桿槍，看看能干點(diǎn)什么，先活下來(lái)再說(shuō)。
所以先搭班子，后定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不是必需品，而是奢侈品。一開(kāi)始最大的任務(wù)，是生存。
等到解決生存問(wèn)題，沒(méi)有下輪融資也能活了，現(xiàn)金流也很好了，才可以考慮倒過(guò)來(lái)，先定戰(zhàn)略，后搭班子。
所以柳傳志“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”這句話，最好要和馬云說(shuō)的“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍”這句話結(jié)合起來(lái)看，這樣才會(huì)有更全面深刻的理解，知道在不同階段用不同的策略。
柳傳志留下來(lái)的第二個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想，是貿(mào)工技。
與之相對(duì)應(yīng)的，是技工貿(mào)。
早年在聯(lián)想內(nèi)部，柳傳志曾經(jīng)和當(dāng)時(shí)的聯(lián)想總工程師倪光南關(guān)于如何選擇這兩條路線，有過(guò)激烈的爭(zhēng)論。
什么是貿(mào)工技，技工貿(mào)？
貿(mào)，就是貿(mào)易；工，就是工程；技，就是技術(shù)。
所以貿(mào)工技，技工貿(mào)，本質(zhì)又是優(yōu)先級(jí)的排序問(wèn)題。這也像在攀登珠穆朗瑪峰，是選擇從南坡上，還是從北坡上。
柳傳志主張貿(mào)工技，依靠中國(guó)制造的成本優(yōu)勢(shì)和當(dāng)時(shí)的銷售優(yōu)勢(shì)，從貿(mào)易，走向工程，走向技術(shù)。
倪光南主張技工貿(mào)，應(yīng)該優(yōu)先主攻發(fā)展芯片等技術(shù)，走向工程，最后走向貿(mào)易。
最后，柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想，選擇貿(mào)工技的道路。這也相當(dāng)于說(shuō)商業(yè)模式相對(duì)更重要，技術(shù)暫時(shí)相對(duì)靠后排。
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而到了今天，有很多人翻出這句話來(lái)批評(píng)柳傳志。說(shuō)聯(lián)想不如以前很重要的原因就在于沒(méi)有優(yōu)先發(fā)展技術(shù)。
因?yàn)榱硪患乙约脊べQ(mào)為代表的企業(yè)——華為，在這個(gè)時(shí)代獲得成功，成為眾多企業(yè)的標(biāo)桿。
但是，但是，值得我們思考的，是聯(lián)想當(dāng)年真的錯(cuò)了嗎？
也許沒(méi)有。
我常說(shuō)商業(yè)世界有兩種最基本的模式，創(chuàng)造價(jià)值和傳遞價(jià)值。
有人能把東西做得很好，滿足用戶的需求、體驗(yàn)、個(gè)性化。而有人能把東西賣的很好，減少流通環(huán)節(jié)，降低交易成本，提高效率。
這兩種模式都有價(jià)值，關(guān)鍵在于哪個(gè)適合自己，更符合聯(lián)想當(dāng)時(shí)的背景。
聯(lián)想創(chuàng)立時(shí)的1984年，正是改革開(kāi)放的初期，而柳傳志和倪光南發(fā)生爭(zhēng)論的1994年，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制剛剛建立沒(méi)多久，我們對(duì)于商業(yè)世界的“交易”，理解還很匱乏。在改革開(kāi)放前交易買賣，甚至有可能被定義為“投機(jī)倒把”。
柳傳志當(dāng)年有勇氣以“貿(mào)”為核心，其實(shí)很不容易。
而且那個(gè)時(shí)候，中國(guó)的科技制造業(yè)發(fā)展也很不成熟。
柳傳志去年接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)，還說(shuō)到：
這個(gè)是有歷史環(huán)境的，在當(dāng)年我不貿(mào)工技怎么辦？當(dāng)年公司都拿不到生產(chǎn)批文，我只能先從貿(mào)易開(kāi)始，后來(lái)拿到生產(chǎn)批文以后，我得有錢，當(dāng)年又沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)投資，我需要做大量的AST代理了錢以后來(lái)養(yǎng)活技和工。
所以在當(dāng)時(shí)的背景下，聯(lián)想選擇貿(mào)工技的道路，可能是對(duì)的。
當(dāng)然，這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)爭(zhēng)論幾十年了，從沒(méi)有結(jié)果。
聯(lián)想輝煌的時(shí)候，有人說(shuō)貿(mào)工技選對(duì)了，倪光南迂腐。
現(xiàn)在聯(lián)想遇到挑戰(zhàn)，又有人說(shuō)技工貿(mào)才對(duì)，柳傳志浮夸。
其實(shí)在PC領(lǐng)域內(nèi)，誰(shuí)是技工貿(mào)呢？
IBM？IBM賣給了聯(lián)想。HP嗎？惠普也不如從前。
在PC市場(chǎng)中，不管技工貿(mào)，還是貿(mào)工技，做得都不太好，至少不如從前。聯(lián)想的挑戰(zhàn)，可能也不是這兩者的問(wèn)題。
這個(gè)問(wèn)題，可能是行業(yè)的問(wèn)題。對(duì)時(shí)代變化不夠敏感，對(duì)過(guò)去成功路徑的自信和依賴。
但我們應(yīng)該從柳傳志貿(mào)工技思想中學(xué)習(xí)到的，應(yīng)該是明白沒(méi)有最正確，只有最適合。還是要回到當(dāng)時(shí)的背景，不能拿今天的標(biāo)準(zhǔn)，判斷過(guò)去的事情。
而且貿(mào)工技的戰(zhàn)略，對(duì)今天很多企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)依然有效。
柳傳志留下來(lái)的第三個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想，是復(fù)盤。
柳傳志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：
復(fù)盤至關(guān)重要，通過(guò)復(fù)盤總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，尤其是失敗的事情，要認(rèn)真，不給自己留任何情面地把這個(gè)事想清楚，把事情想明白，然后就可以謀定而后動(dòng)了。
聯(lián)想，應(yīng)該也是把復(fù)盤這件事做得最好的代表之一。這一點(diǎn)，特別值得學(xué)習(xí)。
那什么是“聯(lián)想的復(fù)盤方法論”？
聯(lián)想把復(fù)盤，分為四個(gè)步驟：回顧目標(biāo)、評(píng)估結(jié)果、分析原因、總結(jié)規(guī)律。
首先，回顧目標(biāo)。
回顧目標(biāo)，要回答兩個(gè)問(wèn)題：我的目標(biāo)是什么？完成目標(biāo)的里程碑有哪些？
我的目標(biāo)，是要在3個(gè)月內(nèi)簽下大客戶，完成200萬(wàn)業(yè)績(jī)的銷售。
里程碑，是第一個(gè)月了解客戶，第二個(gè)月和客戶建立信任，第三個(gè)月完成銷售。
接著，評(píng)估結(jié)果。
評(píng)估也主要看兩個(gè)東西：亮點(diǎn)，和不足。
亮點(diǎn)，是用2個(gè)月的時(shí)間就拿下這名大客戶，但是不足是只完成了180萬(wàn)的業(yè)績(jī)。
然后，分析原因。
做對(duì)了什么？做錯(cuò)了什么？
提前一個(gè)月簽下客戶，是因?yàn)轭l繁拜訪，充分了解客戶需求，并用A話術(shù)B方法，打動(dòng)了客戶。
只簽了180萬(wàn)，是因?yàn)殇N售過(guò)程中，談判技巧不足。
最后，總結(jié)規(guī)律。
根據(jù)分析，也許可以提煉總結(jié)這樣的幾點(diǎn)做法，寫入工作手冊(cè)。
1.以后所有員工，對(duì)新客戶的每月拜訪次數(shù)，不能少于N次。
2.A話術(shù)和B方法，要列入培訓(xùn)項(xiàng)目。
3.談判技巧，也要列入培訓(xùn)項(xiàng)目。
只有完成這一步，才算是一個(gè)完整的復(fù)盤。這也是聯(lián)想的復(fù)盤方法論。
但我們學(xué)習(xí)聯(lián)想的，其實(shí)不僅是復(fù)盤的方法，還有復(fù)盤背后的邏輯。
復(fù)盤，是讓任何一件事情最終都有閉環(huán)，凡事有交代、件件有著落、事事有回音。通過(guò)復(fù)盤的方式，對(duì)的繼續(xù)復(fù)制，錯(cuò)的絕不再犯，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)，循環(huán)上升。
最后的話
柳傳志，是我非常敬佩的企業(yè)家，從他留下的三個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理思想里，我學(xué)習(xí)到很多。
柳老要退休了，他自己說(shuō)，要有自知之明，把棒交給年輕人。
把棒交給年輕人。我們當(dāng)然要感謝他為蓬勃的后生們讓出了位置，我們也要感謝他做出的貢獻(xiàn)。
不管是“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，還是“貿(mào)工技”，還是“復(fù)盤”，還是其他思想實(shí)踐，對(duì)當(dāng)今的商業(yè)世界都是珍貴的財(cái)富。
長(zhǎng)江后浪推前浪， 后浪也只有在前浪的基礎(chǔ)上不斷反思學(xué)習(xí)，才有機(jī)會(huì)疊得越來(lái)越高，只有這樣，商業(yè)也才會(huì)越來(lái)越進(jìn)步。
最后，也是最重要的，還是要祝福柳傳志柳老，希望他在退休后能享受新的生活。75歲，解甲歸田，是為退。
感謝，并祝福。
注：文/劉潤(rùn)，公眾號(hào)：劉潤(rùn)，
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